Индивидуальные планы развития сотрудников за 7 шагов

Как разработать учебные программы, которые масштабируют

Сейчас вы уже знаете, что ваши сотрудники, вероятно, являются вашим самым большим активом. Чем выше их квалификация и способности, тем лучших результатов может достичь ваша организация, даже при неизменности всех остальных факторов.

Перед лидерами в области обучения стоит задача разработать программы обучения и развития, которые эффективно масштабируются. Как вы, возможно, уже знаете, это гораздо легче сказать, чем сделать. Первая проблема, с которой необходимо столкнуться, заключается в том, что потребности в обучении каждого функционального отдела или подразделения в рамках бизнеса могут существенно отличаться. Это означает, что наиболее эффективные программы обучения и развития должны быть разработаны с учетом потребностей микроуровня.

Однако по мере разработки планов обучения и развития с учетом потребностей микроуровня они теряют определенную степень единообразия и актуальности для всей организации. Это означает, что масштабирование этих программ в растущей организации может стать проблемой для лидеров обучения. В этой статье мы рассмотрим несколько полезных советов, которые позволят вам справиться с этой проблемой.

Консалтинговая группа Донских

Как составить индивидуальный план развития сотрудника?

Индивидуальный план развития сотрудника (ИПР) – это документ, в котором описаны цели развития и конкретные действия, с помощью которых сотрудник может их достичь. Это программа обучения, разработанная для определенного человека. Она позволяет специалисту приобретать новые и развивать существующие компетенции.

Для чего нужен ИПР?

Прежде чем браться за разработку плана развития для конкретного сотрудника, хорошо бы понять, какие бизнес-цели в текущий момент решает компания.

К сожалению, очень часто индивидуальный план развития сотрудника составляется “для галочки”. И он никак не коррелирует с целями компании. Индивидуальный план развития сам по себе, а компания сама по себе. Мы что-то делаем, развиваем, но это никак не отражается на бизнес-показателях. Такой подход в корне неверный. Мы все-таки живем в рыночной экономике. Значит, каждый вложенный в развитие сотрудников рубль, должен приносить конкретный результат.

Поэтому для начала нужно понять, какие цели ставит перед собой компания. Это может быть:

• 1. Уменьшение текучести персонала
  2. Завоевание новых рынков или расширение доли на существующих
  3. Создание самообучающейся организации и др.

Далее хорошо бы выяснить, что важно сотруднику и чего он хочет добиться. Например,

• 1. Карьерный рост
  2. Повышение дохода
  3. Получение нового опыта
  4. Участие в амбициозных интересных проектах
  5. Саморазвитие и др.

Основа ИПР – оценка компетенций

После того, как разобрались с целями всех участвующих сторон необходимо провести комплексную оценку компетенций сотрудника. И уже на ее основе составить индивидуальный план развития. Обычно подобная оценка проводится раз в год.

Как вы будете ее проводить – дело ваше. Это может быть оценка 360, интервью, наблюдение, деловые и ролевые игры, тестирование, решение кейсов и т.д. Самое главное грамотно определить поведенческие индикаторы, на которые вы будете обращать внимание при проведении оценки. Для каждой компании и для каждой должности в рамках этой компании они будут свои. Например, клиентоориентированность, нацеленность на результат, системное или критическое мышление, коммуникативные навыки для менеджера по продажам будут иметь свои поведенческие индикаторы, а для коммерческого директора – другие.

По результатам проведенной оценки обязательно дайте сотруднику обратную связь. Обсудите с ним, как работа над “западающими” компетенциями может повлиять на его дальнейший профессиональный рост и карьеру, поможет в достижении поставленных целей.

Совместно выберите не более 2-х компетенций, которые сотрудник будет развивать в ближайший год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить за 1-2 месяца, более сложные – за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-х лет.

Чтобы определиться с приоритетами, рекомендуем ответить на 3 вопроса:

• 1. Какие задачи с точки зрения бизнеса являются ключевыми для этого сотрудника на сегодня и на перспективу?
  2. Развитие каких компетенций поможет сотруднику реализовать эти задачи?
  3. Какие задачи, связанные с этими компетенциями, нельзя делегировать и / или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон?
  4. Какие качества потребуются сотруднику в новой роли (должности, позиции) и должны присутствовать в той или иной мере?

Структура индивидуального плана развития сотрудника

Как только определились, какие компетенции сотрудник будет развивать, можно переходить к составлению индивидуального плана развития. В каждой компании своя структура ИПР. Она зависит от сферы деятельности, корпоративной культуры, причин создания. Но есть ряд пунктов, которые встречаются практически в каждом плане индивидуального развития.

1. Цель. Определите, что в приоритете и для сотрудника, и для компании. Важно, чтобы обе стороны были заинтересованы в развитии и понимали, для чего это нужно.

2. Сроки. Укажите четкие временные рамки реализации каждого пункта плана развития.

3. Действия по развитию. Разработайте мероприятия и опишите конкретные действия для достижения поставленных целей.

4. Поддержка. Укажите, кто будет помогать сотруднику в развитии, направлять. Это может быть непосредственный руководитель или руководитель из другого подразделения. Более опытные коллеги, HR, внешние эксперты и т.д.

5. Контроль. Зафиксируйте критерии, которые будут показывать прогресс сотрудника, его движение к цели.

6. Отметка о выполнении. Отмечайте каждую выполненную задачу, чтобы определить, достиг сотрудник намеченных результатов или нет.

Распределение учебной нагрузки в ИПР

В индивидуальном плане развития для каждой цели должны присутствовать действия из всех категорий модели обучения Tell – Show – Do:

Tell (узнавайте) – сюда можно отнести различные методы “пассивного” развития, на которые приходится 10% всего того, чему мы учимся. Это самообучение для получения теоретических знаний. Их можно почерпнуть из книг, фильмов, курсов и семинаров.

Show (обучайтесь на опыте других) – этот процесс может быть организован специальным образом. Например, через ротацию в другие отделы, наставничество, менторские или коучинговые сесии или это может быть осознанное наблюдение за тем, как успешные сотрудники проявляют ключевую компетенцию, с последующим анализом того, что можно перенять сотруднику для собственного роста. 20% того, чему мы учимся – это обучение на опыте других.

Do (применяйте на практике) – практическое применение крайне важно для выработки устойчивого навыка и превращения зоны роста в сильную сторону. Проводите обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей. Подключайте сотрудника к работе над новыми проектами. Организуйте стажировки. 70% всего, чему мы учимся – мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах.

При составлении плана развития распределяйте выбранные действия равномерно, чтобы нагрузка в каждом месяце была примерно одинаковая. Не нужно в каком-то периоде использовать одно действие сразу для разных целей. Например, в одном месяце планировать только чтение нескольких книг по двум выбранным компетенциям, а в другом – только тренинги и т.д.

Реализация и корректировка плана индивидуального развития

Создание и выполнение индивидуального плана развития – это ответственность самого сотрудника. Это не тот документ, который “спускается сверху”. Задача внутренних кураторов, специалистов по развитию персонала только направлять и корректировать.

Имеет смысл в середине года провести анализ реализации индивидуального плана развития. И на его основе принимать дальнейшие решения. Корректировка ИПР также проводится на основе комплексной оценки. Если сотрудник двигается в заданном темпе и показывает хорошую динамику изменений, перешел на новый уровень развития своих личностных или профессиональных компетенций, то это обязательно отмечают. Например, добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, повышают заработную плату или изменяют условия работы. Если значимых улучшений нет, то пересматривают индивидуальный план развития и разрабатывают новые мероприятия по развитию компетенций до следующей оценки.

Еще важно регулярно мониторить ИПР с точки зрения его актуальности. Жизнь не стоит на месте, бизнес-задачи могут меняться, могут также поменяться и фокусы развития сотрудника.

Подводя итог, отметим, что индивидуальный план развития – это, по сути, еще один нематериальный мотиватор. Он приносит выгоду как человеку, так и компании. Это история про сотрудничество. Специалист становится более вовлеченным и лояльным к компании. А компания достигает своих бизнес-целей.

Шаг третий: планирование профессионального развития

На сегодня концепция управления эффективностью сильно устарела: руководители фокусируются на развитии каждого члена команды, а не коллектива в целом. Поэтому современный менеджер — это в первую очередь наставник, коуч, тренер своим подчинённым.

Руководитель-коуч вместе с сотрудниками устанавливает цели, много и открыто общается с каждым членом команды, берёт на себя ответственность за всех.

Начальник спускает цели «сверху», редко и хаотично даёт обратную связь, манипулирует и ищет виноватых.

Профессиональное развитие каждого сотрудника включает в себя ряд аспектов — это, и вызовы, и возможность реализовать все свои таланты, и достижение долговременных целей, и другое.

Бросить «челлендж»

По статистике, треть сотрудников будет демотивировать отсутствие вызовов, сложных заданий, которые помогают расти профессионально. Поэтому задача руководителя — обеспечить их.

Что должен сделать менеджер:

1. Оценить профессиональный уровень сотрудника и его степень «готовности» к сложным задачам.
2. Составить список проектов и заданий по степени усложнения, чтобы развивать в подчинённом те или иные компетенции «в бою».
3. Во время встреч 1- on -1 обсуждать, как происходит выполнение очередной задачи-вызова: что не получается, что можно сделать лучше, в чём сотрудник преуспел.

Таким образом, подчинённые всё время будут «в тонусе»: развиваться в выбранном направлении.

Дать возможность реализоваться

Исследование Happy Job выявило интересную закономерность — если сотрудникам не давать возможность применить все свои навыки, они будут искать новое место работы, где их таланты окажутся востребованными.

На встречах 1- on -1, время от времени, руководитель должен задавать подчинённому такие вопросы:

«Чему ты сейчас учишься?»

«Какие таланты ты не можешь применить на своей нынешней позиции?»

Профессиональным талантам сотрудника нужно находить применение по нескольким причинам. Во-первых, умения подчинённого, приложенные к общему делу, — это дополнительная прибыль компании. Во-вторых, возможность реализоваться ведёт к повышению лояльности и продуктивности сотрудника, что, в конечном счёте, также выливается в увеличение прибыли.

Что может сделать в данном случае руководитель? Подобрать соответствующие «невостребованным» или получаемым навыкам задачи или проекты.

Совместно составлять план развития

И задания-вызовы, и задачи для реализации «неиспользуемых» навыков, и «подтягивание» существующих компетенций, и прочее должны входить в индивидуальный план развития сотрудника. Составлять его следует вместе с подчинённым во время одной из встреч 1- on -1.

Такой план может представлять собой список профессиональной литературы, курсов, тренингов, стажировок и других «развивающих» форматов с указание даты, когда они должны быть пройдены.

Разумеется, такие планы должны пересматриваться минимум раз в квартал — что удалось сделать, что не удалось и почему, что потеряло актуальность и так далее.

Важно! Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.

Индивидуальные планы развития сотрудников за 7 шагов

У каждого руководителя рано или поздно появляется потребность в развитии команды. Но как молодые, так и опытные руководители не всегда могут понять, куда именно можно развиваться, и что для этого нужно сделать. Работая в тестировании с 2006-го года и побывав в различных командах, я могу с уверенностью сказать, что возможность для развития есть всегда. Главное – определить верное направление. Ниже будут рассмотрены шаги, с помощью которых это можно сделать.

Самый главный вопрос, на который нужно найти ответ: зачем расти команде, если не поступает никаких жалоб ни со стороны заказчика, ни со стороны сотрудников? Необходимо оценить возможности для развития, которыми обладает команда на текущий момент – это позволит нам определить инструменты и стратегию достижения положительного результата. Также важно знать ближайшие планы и цели компании или проекта.

Так какие же шаги необходимы для дальнейшего развития?

Шаг 1. Определяем причины для развития

Казалось бы, если нет жалоб и пожеланий для развития со стороны работодателя, то нет и причин для развития. Зачем? Ведь и так все хорошо! Но особенность IT в том, что все тут постоянно обновляется и совершенствуется. Если остановиться на достигнутом и не развиваться синхронно с изменениями, то в один прекрасный день придут конкуренты и докажут, что вы отстали от жизни и делаете все не так. И они будут правы.

Также нужно учитывать, что самому работодателю далеко не всегда понятно, что выйдет в итоге, и окупят ли ваши нововведения затрачиваемые средства. Следовательно, необходимо привести все возможные аргументы и доводы в пользу улучшения процесса тестирования, а также рассказать о возможностях, открывающихся в связи с этим улучшением.

Стоит отметить, что в компании нужно проводить ретроспективы. Они помогут выявить проблемы и найти пути их решения, что также станет отправной точкой для совершенствования процесса тестирования на проекте. О ретроспективах можно прочитать в статье Ивана Сухинина (Sr. Director, POC and Innovation в Kibo) «Ретроспективы или разбор полетов».

Шаг 2. Определяем цели и ближайшие планы

Просто выявить причины для развития недостаточно – нужно определить, что именно необходимо развивать. В этом также могут быть полезны ретроспективы. Для того, чтобы найти точку входа процесса развития, необходимо понять, что нужно получить на выходе. Стоит обратить внимание на ближайшие цели и планы компании или проекта. Можно также составить целевой KPI и посмотреть, насколько команда проекта далека от цели. Прочитать про разные KPI проекта с примерами можно в статье Вишняковой Марины (Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим») и в статье Кира Уланова.

По клику на картинку откроется полная версия.
В колонке «Метрика» указан список критериев, по которым можно оценить успешность проекта; в колонках с номером версии – показатели эффективности каждой отдельной версии продукта. В таблице легко отследить, насколько улучшилась или ухудшилась ситуация по проекту с выходом каждой версии.

Шаг 3. Составляем таблицы необходимых и имеющихся навыков

Как только цели и планы становятся понятны, начинаем составлять таблицу с навыками, которые необходимы сотрудникам для достижения указанных целей.

По клику на картинку откроется полная версия.

По клику на картинку откроется полная версия.

По клику на картинку откроется полная версия.

По клику на картинку откроется полная версия.
Выбор нужных KPI зависит от конкретной области бизнеса и показателя, который планируется отслеживать. Каждая отдельная компания на основе своих задач и бизнес-целей будет использовать различные типы KPI для измерения прогресса в развитии.

Шаг 4. Сопоставляем таблицы необходимых и имеющихся навыков

По клику на картинку откроется полная версия.
«База (с чего начал)» – уровень показателя, с которого начали ведение KPI.
«Норма» – средний уровень показателя по команде.
«Цель» – необходимый уровень показателя для проекта.
«Факт» – текущий уровень показателя сотрудника.
«Индекс KPI» – % эффективности (отношение факта к норме или факта к цели, в зависимости от показателя).

Шаг 5. Определяем стратегию и план по развитию навыков команды

• записать видео по работе с базами данных;
• организовать процесс погружения в тестирование интеграции;
• определить сотрудников на курсы тест-анализа;
• и т. п.

По клику на картинку откроется полная версия.
Это и будет той стратегией роста, согласно которой можно будет развивать команду тестировщиков.

Как понять, что направление выбрано правильно и ведет к успеху проекта или компании? Для этого есть специальные метрики, которыми можно воспользоваться, например, ROI (return on investment, возврат на инвестиции) и NPV (net present value, чистая текущая стоимость). Эти метрики более эффективны в коммерческих проектах, ориентированных на получение финансовой прибыли; доходы в них более прозрачны. Но в большинстве случаев реальную стоимость проекта заказчик не раскрывает, а потому оценивать ROI здесь будет проблематично.

По клику на картинку откроется полная версия.
В колонках с версией зеленым цветом выделены положительные значения, которые возрастали с каждой версией. Следовательно, мы можем говорить о верно принятых решениях по развитию проекта.

Заключение

• определение причины для развития;
• назначение цели и выработка ближайших планов;
• составление таблиц необходимых и имеющихся навыков на проекте;
• сравнение таблицы навыков с необходимыми умениями (при необходимости используется KPI);
• определение стратегии и плана по развитию навыков команды.

Таким образом, команде понадобится всего пять шагов, помогающих наметить направление для развития! Удачи, эффективных нововведений и успехов вам и вашим командам!

BOSSHUNT

Проведение собеседований середины и конца года в компаниях получило широкое распространение в системе развития и оценки персонала. Во многих компаниях это является частью глобальной стратегии по управлению персоналом.
Цель этой статьи: познакомить с процедурой проведения и анализа собеседований в компаниях.

Содержание:

1. Основные отличия собеседований середины и конца года
2. Собеседование середины года
3. Собеседование конца года
4. Обзор основных этапов на примере собеседования середины годы
5. Ключевые советы

1. Основные отличия собеседований середины и конца года

Существует четкая дифференциация между собеседованием середины года и собеседованием конца года.
Собеседование середины года (MYR, Mid Year Review) чаще всего проводится в июне-августе. Основное внимание уделяется оценке промежуточных результатов работы, оценке компетенций и составлению индивидуального плана развития сотрудника. Фокус делается на анализе прогресса сотрудника для того, чтобы понять какое развитие ему необходимо, чтобы выполнить свои задачи вовремя и хорошо; какие компетенции ему необходимы для этого; какую помощь может оказать руководитель.

Собеседование конца года (YER, Year End Review) обычно проводится в декабре-феврале. Оно посвящено оценке работы сотрудника в течение года, постановке целей на следующий год и выявлению ожиданий сотрудника. Фокус — на подведении итогов и оценки результатов.

И то и другое собеседование направлены на поддержание открытого диалога между сотрудником и его руководителем, и в их основе лежат принципы объективности и прозрачности для формирования и поддержания атмосферы доверия, сотрудничества и лояльности к компании.
Цель открытого и прозрачного диалога:

• сотрудник выражает мнение о своем поведении в различных рабочих ситуациях;
• руководитель задает вопросы для лучшего понимания и анализа поведения и работы сотрудника, а также дает обратную связь, основанную на фактах;
• и сотрудник, и руководитель вырабатывают совместный план действий, основанный на результатах системы рейтингов.

Качество таких собеседований, как, впрочем, и любых других, зависит от того, насколько хорошо руководитель и сотрудник подготовились к собеседованию и от понимания того, что они хотят получить в результате его проведения.

2. Собеседование середины года

Это мощный инструмент управления, способствующий развитию не только сотрудника, но и его руководителя. Оно дает возможность руководителю и сотруднику открыто обсудить прогресс относительно задач, поставленных в начале года, и развития необходимых компетенций. Это также подходящий момент, чтобы обсудить, какая поддержка и развитие требуется вашему сотруднику для раскрытия его потенциала.
Основные задачи:
• оценить прогресс по достижению намеченных целей;
• оценить компетенции;
• определить план развития;
• договориться о способах поддержки, предоставляемой руководителем;
• проанализировать по необходимости возможные пути улучшения совместной работы

Основные этапы:

1. Оценка прогресса
2. Оценка компетенций
3. Составление индивидуального плана развития

3. Собеседование конца года

Это важный момент, как для сотрудника, так и для его руководителя. Оно дает возможность:
• сотруднику высказаться, дать обратную связь руководителю, выслушать, обсудить результаты и подвести итоги по KPI;
• руководителю (который ведет собеседование) выслушать, дать обратную связь, признать успехи/неудачи сотрудника, исследовать ожидания, потребности сотрудника, определить его основные мотиваторы в работе.

Основные этапы:

1. Оценка результатов (основанная на целях и задачах)
2. Оценка компетенций (которые помогают выполнять задачи)
3. Обозначение целей и задач на следующий год
4. Коррекция индивидуального плана развития

4. Обзор основных этапов на примере собеседования середины годы

Разберем более детально как провести собеседование середины года.

Этап № 1. Оценка прогресса

Целью этого обсуждения является определение прогресса по каждой из задач, поставленных перед сотрудником на собеседовании конца года, что позволяет выявить возможные сложности и справиться с ними. Задачи могут корректироваться в случае значительного изменения содержания работы.
Обсуждение должно быть подробным и основанным на фактах:
• сотрудник дает четкую информацию о своем прогрессе и выражает свои пожелания;
• руководитель внимательно слушает и дает обратную связь;
• совместно согласуются решения и дальнейшие действия.

Этап № 2. Оценка компетенций

Целью оценки компетенций является анализ того, как сотрудник сумел продемонстрировать необходимые для его позиции менеджерские, технические/ профессиональные компетенции. Каждая компетенция оценивается по установленной в компании многоуровневой системе рейтингов с использованием единого подхода. Такая система обеспечивает точное, основанное на фактах видение, и единое понимание прогресса.

Примеры системы рейтингов:

Пример № 1.
5 — Сильная сторона
4 — Хорошо развивается
3 — Частично проявляется
2 — Область для развития
1 — Рано оценивать/ не применяется

Пример № 2.
1 — «Сотрудник значительно превышает все требования по данной компетенции для текущей позиции»
2 — «Сотрудник превышает некоторые требования по данной компетенции для текущей позиции»
3 — «Сотрудник соответствует всем требованиям по данной компетенции на текущей позиции»
4 – «Сотрудник демонстрирует требуемое поведение по данной компетенции и/или необходимо дальнейшее улучшение для текущей позиции»

Пример № 3.
L — «Ниже ожидаемого»
M — «Средний уровень»
S — «Соответствует ожиданиям»
T — «Превосходит ожидания»

Пример № 4.
1 — «Сотрудник постоянно не удовлетворяет минимальным требованиям по данному критерию»
2 — «Сотрудник соответствует большинству, но не всем требованиям по данному критерию»
3 — «Сотрудник полностью отвечает всем требованиям к работе по данному критерию»
4 — «Сотрудник превосходит ожидания и требования к своей работе по данному критерию, показывая выдающиеся результаты»

Пример № 5.
1 — «Сотруднику все еще необходимо задавать направление и контролировать действия. Может относится к новым сотрудникам или сотрудникам с новыми обязанностями»
2 — «Сотрудник полностью соответствует требованиям к своей работе, необходим нормальный уровень направления и контроля»
3 — «Сотрудник часто вносит существенный вклад в работу команды, постоянно достигает хороших результатов работы»
4 — «Сотрудник превосходит все требования и ожидания к своей работе, достигая выдающихся результатов. Сотрудник задает планку для других сотрудников (Лучший в своем классе). Сотрудник рассматривается как образец для подражания для других внутри и вне организации»

Пример № 6.
Сильная сторона — «Компетенция регулярно проявляется в критических ситуациях или нет примера ситуации, где данная компетенция отсутствует»
Хорошо развивается — «Компетенция часто проявляется в критических ситуациях или есть только несколько примеров ситуаций, где бы она отсутствовала»
Частично проявляется — «Компетенция проявляется время от времени или есть ряд примеров критических ситуаций, где она отсутствует»
Область для развития — «Компетенция не проявляется или рано оценивать /не применяется в работе, Компетенция с большой степенью вероятности не будет проявлена в данной работе или сотрудник только пришел в компанию или отсутствовал длительный период»

Примеры компетенций для оценки

1) Инициативность и стремление к достижению результата
Выполняет работу со страстью, ориентирован на результат, и старается разрешить сложные ситуации. Устанавливает высокие стандарты в работе и превышает их. Амбициозен и стремится к совершенству, двигая к этому и других сотрудников. Конструктивно воспринимает неудачи.
2) Готовность к принятию решений и ответственности за риски
Определяет возможности и предпринимает своевременные действия, даже при сложных обстоятельствах. Демонстрирует умение принимать решения и претворять их в жизнь. Демонстрирует ответственность за взятые на себя обязательства и окончательный результат
3) Нацеленность на изменения и инновации
Старается улучшить текущее положение вещей и поощряет остальных делать то же самое. Демонстрирует предпринимательский подход и сильное желание пробовать новые возможности и постоянно учиться. Использует свои наблюдения из других областей.
4) Перспективное мышление
Может анализировать различную информацию и учитывать ее для выработки адекватных решений. Демонстрирует способность к правильной расстановке приоритетов и фокуса на ключевых проблемах и решениях с учетом различных точек зрения и альтернатив.
5) Убеждение и влияние
Эффективно действует в сложных ситуациях, учитывая различные точки зрения. Приводит убедительные аргументы, имеет определенную точку зрения и объясняет свои идеи. Нацелен на взаимовыгодные решения, подчеркивает выгоды и убедительно ведет переговоры. Инициирует и развивает важные взаимоотношения, основанные на доверии.
6) Лидерство и развитие людей
Устанавливает четкие цели, направление и высокие стандарты в работе. Выступает в качестве примера для подражания. Развивает свою команду, повышая уровень знаний и навыков. Мотивирует людей к стремлению максимально использовать их потенциал и возможности для развития.
7) Качество и результативность работы
Достигает выдающихся результатов, используя лучшие практики, знания и навыки, успешно справляется с большим объемом работы, стремится к постоянному улучшению своей работы.
8) Ориентация на клиента
Предвидит, оперативно реагирует и выполняет запросы своих клиентов, вносит максимальный вклад, выполняет работу с максимальным качеством продукции или услуг, постоянно ищет пути для повышения удовлетворенности клиентов.
9) Работа в команде и эффективное взаимодействие
Проактивно взаимодействует с коллегами и руководителем и поддерживает их, достигает желаемый результат с командой, успешно общается, делится идеями и знаниями, дает и получает обратную связь.
10) Управление людьми
Ставит четкие цели и направляет сотрудника в достижении поставленных задач. Эффективно делегирует задачи непосредственным подчиненным. Эффективно работает над разрешение сложных ситуаций с сотрудниками. Поддерживает в сотрудниках ответственность за результаты и обеспечивает признание и вознаграждение за выдающийся вклад. Развивает навыки и умения прямых подчиненных, предоставляет открытую и конструктивную обратную связь. Строит успешную команду и культивирует дух победителей.

Этап № 3. Составление индивидуального плана развития

На основе анализа компетенций руководитель предлагает свое определение приоритетов и совместно с сотрудником обсуждает необходимые действия по развитию. Целью плана развития является определение общей программы действий для руководителя и сотрудника на следующий год, что позволит улучшить результаты работы сотрудника и повысить его компетенции, а также подготовиться к последующим шагам в своем развитии.

Шаг 1: Приоритеты в развитии
Должны быть определены 3–4 приоритета в отношении следующего:
• для дальнейшего развития ранее проявленных компетенций или работы над сторонами, требующими развития;
• результаты работы для поддержки в достижении целей;
• потенциальные возможности развития карьеры.
Пример: после детального обсуждения Артем, бренд–менеджер, и его руководитель поняли, что Артем испытывает сложности в создании презентаций и эффективной коммуникации. Приоритет в развитии будет заключаться в достижении более высокого качества подготовки презентаций в PowerPoint и увеличения количества выступлений на собраниях.

Шаг 2: Обучение на рабочем месте
Формы обучения на рабочем месте: наблюдения, новые проекты, обучающие ситуации, поддержка руководителя, советы коллег, наставничество, обратная связь, работа в команде, изучение дополнительной литературы.
Пример: Обучающая ситуация: Артем получил возможность подготовить следующую презентацию PowerPoint с Ириной, другим членом команды, которая имеет необходимые навыки.

Шаг 3: Планируемые тренинги
Тренинги представляют собой дополнительную возможность учиться, дают новые знания, которые превращаются в навык только в процессе работы.
Пример: Илья может пройти курс обучения по эффективному использованию программы PowerPoint.

На каждом этапе вашей карьеры, независимо от сферы деятельности я рекомендую развивать свои знания и навыки одновременно по четырем направлениям:

• Совершенствование навыков управления (менеджмент и коммуникация);
• Развитие профессиональной экспертизы (узкоспециализированные знания);
• Улучшение знания английского языка (иностранных языков);
• Информационные технологии.

5. Ключевые советы

• Проведите детальную подготовку к собеседованию, четко определите список вопросов и тем для обсуждения.
• Проведите самооценку, подкрепите примеры конкретными цифрами.
• Проанализируйте свои компетенции на основании фактов.
• Составьте список целей и задач.
• Воспринимайте конструктивно как положительные отзывы о своей работе, так и критику.
• Выражайте свои мысли спокойно.
• Прислушивайтесь к отзывам своего руководителя о результативности своей работы.
• Не занимайте ни оборонительной, ни агрессивной позиции.
• Выражайте свое несогласие в случае, если оно возникает, и приводите конкретные факты.
• Подведите итог, выражая свое мнение относительно собеседования и планов на следующий год.

4. Следование стереотипу «кандидатов интересуют исключительно финансовые условия работы»

Исторически сложился стереотип о том, что ритейл — это та сфера, где сотрудников массовых профессий можно привлечь только достойными цифрами заработной платы.

В этом есть доля правды — согласно апрельскому исследованию TalentTech, большинство работников ритейла покидают рабочие места по причине неудовлетворенности размером оплаты. Однако, как считает Ирина Сазонова, слепое следование мнению о том, что работника не интересует ничего, кроме заработка, приводит к ситуации, когда компании не уделяют должного внимания инструментам лояльности и вовлечения сотрудников:

«После того, как базовые потребности человека закрыты, для него становятся важны ценности, он задумывается, ради чего он работает. Это важно для любого сотрудника, и персонал фронт-офиса здесь не исключение».

Конкуренцию сегодня выигрывает не та компания, которая предлагает большие суммы заработной платы, а та, которая умеет доносить до сотрудников основные ценности и цели компании и способы их реализации в ежедневной работе.

Результаты проекта

Поскольку проект находится на этапе реализации, на данный момент мы видим промежуточные результаты, которые соответствуют заданным изначально целевым показателям.

• Запущен единый карьерный портал, дающий доступ к ключевым сервисам и продуктам.
• 93% сотрудников имеют заполненный карьерный профиль на портале.
• 95% целевой аудитории имеют сформированный индивидуальный план развития.
• Все вакансии компании публикуются на портале. Отзывы на вакансии от внутренних кандидатов принимаются через портал.
• Запущен чат-бот по карьере и развитию.
• Разработаны или обновлены процессы внутреннего найма и планирования преемственности.
• Более 75% ключевых позиций было закрыто внутренними кандидатами.

Диалоги об эффективности и развитии интегрированы в ежегодный цикл управления талантами, таким образом, ключевые элементы управления карьерой становятся обязательной частью жизни руководителей и сотрудников.

По результатам последнего исследования социально-психологического климата мы вышли на целевой уровень удовлетворенности возможностями карьеры.

Уже сейчас мы видим положительные результаты проекта, однаковпереди еще большой объем работы.

Человекоцентричность является важным фокусом компании «Газпром нефть», значит, даже после формального завершения проекта созданные практики и методология продолжат развиваться и совершенствоваться.

Фото ПАО «Газпром нефть»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2021.