Составляем индивидуальный план развития сотрудника

HR-СТАТЬИ

Кто же спорит, развитие компетенций сегодня — штука постоянная, необходимая и просто даже навязчивая. Мир так быстро меняется, вслед за ним — и содержание нашей работы. Бац, и вдруг становятся востребованными новые навыки. К примеру, только за последний год по нам, эйчарам, цунами пронеслись:

• бирюзовые организации,
• культура agile,
• управление проектами, а не людьми,
• Scrum, Kanban, Круг и другие технологии совместной работы,
• маленькие гибкие команды и прочее упрощение оргдизайна,
• сокращение периода целеполагания, а вслед за ним пересмотр оценки и оплаты,
• куча digital-наворотов, включая сложнейшую hr-аналитику в реальном времени,
• непрерывное обучение, построенное на неформальных методах,
• социальный рекрутинг,
• роботы, боты и прочие цифровые hr-решения,
• добавьте свой вариант.

То есть мы видим, как вовсю сбываются прогнозы от Bersin by Deloitte. Но я, к слову, совсем не уверена, что стоит радостно бросаться за всеми трендами. По мне так лучше довести начатое до конца, а тренды — которые на самом деле просто инструменты, как молоток или лобзик — выбирать под задачи и культуру компании и внедрять обдуманно, системно. Но иногда выбора просто нет — наш руководитель после очередной вдохновляющей конференции молвит: «мы будем agile!». И через неделю вы должны принести ему план эджилизации всех и каждого:)

Вот и приходится нам с вами все время набирать новые компетенции, а навык их наращивания развивать как отдельную и очень важную компетенцию. И, по своим студентам знаю, что процесс этого развития хочется как-то упростить, структурировать и поставить на поток.
Сейчас и займемся!:)

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

• обучение (как в компании, так и внешнее), самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

В планы развития, как правило, не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей (это для, например, планов эффективности).

Сроки планирования:

Для новичков обычно устанавливают планы на полгода, для уже работающих на год. Для HiPO (сотрудники с высоким потенциалом) могут и на 3-5 лет.

В идеале, в положении об обучении персонала (или другом документе) нужно прописать как ступени карьерной лестницы, так и критерии оценки профессиональных знаний и навыков. Таким образом, работники с руководителем могут оценить текущие компетенции и то, что необходимо развить для достижения следующей карьерной ступени.

Стоит отметить, что развитие работника может идти нет только вертикально, но и горизонтально.

Ahundred – инструмент для составления плана развития сотрудника по методике OKR

Для того, чтобы поддерживать фокус на важных целях, необходимо, чтобы они были всегда на виду. Копаться в Google-документах неудобно и ресурсозатратно, рекомендуем вам присоединиться к Ahundred.

В нашей системе вы можете:

• зафиксировать OKR каждого работника в удобном интерфейсе;
• видеть прогресс по целям и вовремя реагировать на вызовы;
• получать пуши о необходимости провести Check-in и 1-on-1s;
• хранить историю фидбека и оценивать эффективность.
• проводить анализ системы мотивации.

Попробуйте нашу 30-дневную триалку!

Отправьте заявку, и мы свяжемся с вами, чтобы показать возможности Ahundred.

Начните с бесплатной 30-дневной пробной версии • Кредитная карта не требуется

Что нужно, чтобы составить такой план?

Определить цели бизнеса . Любые планы развития должны быть согласованными с компании. Важно, чтобы они доносились до сотрудников, обсуждались с ними — это повысит вовлеченность и заинтересованность сотрудника в собственном развитии.

Сформулировать, какими компетенциями и на каком уровне должны обладать сотрудники для достижения бизнес-целей : это может быть зафиксировано в модели компетенций, планах департамента/отдела, или же согласовываться отдельно с руководителем. Для каждой роли и должности необходимо понимание желаемого уровня компетенций, описанное через поведенческие индикаторы, навыки и знания.

Провести диагностику текущего уровня компетенций . Можно самостоятельно оценить свои компетенции и согласовать их с руководителем, или можно использовать набор высоковалидных инструментов оценки, включая тестирования, ассессменты, оценку 360, коучинг и так далее. Более точная оценка поможет подобрать наилучшую стратегию обучения.

Определить точки роста . Как правило, точка роста лежит в разрыве между желаемым и текущим уровнем компетенций: сотрудника нужно «дотянуть» до нужного уровня, чтобы он работал эффективнее. Однако важно понимать, что если разрыв слишком сильный, это может быть индикатором того, что сотрудник находится не на своем месте. Согласно некоторым исследованиям при построении плана развития стоит сосредоточиться не на слабых сторонах, где больше всего разрыв с желаемым уровнем компетенций, а, наоборот, на сильных, и развивать именно их.

Определить, стратегию обучения и развития . После определения точек роста, выберите наиболее подходящий способ развития:

выбор активности : изучение программы / книги / другого материала; развивающая рабочая задача / участие в проекте; наставничество, баддинг, менторинг;

выбор форматов : при наличии альтернатив определить наиболее подходящие сотруднику (на основе собственного опыта и/или тестирований);

определение критериев успеха : что и как сотрудник будет делать после обучения, кто и как это проверит;

определение поддерживающих активностей : регулярные встречи с руководителем, коучем, группы с коллегами, мини-отчеты и выступления по теме обучения, промежуточные поощрения и бонусы;

определение сроков : с учетом пост-активностей, например, встречи с руководителем по итогам какого-то обучения.

Важно помнить, что недостаточная эффективность сотрудника в выполнении задач связана со многими факторами, и обучение, особенно формальное, не всегда является решением. Проблемы с управлением, коммуникацией среди коллег, неэффективная организационная структура — возможно, именно в этих областях лежит ответ.

Определить, как будет обеспечиваться перенос на практику , это один из самых важных пунктов. Пройти курс или прочитать книгу мало — нужно помочь сотруднику перенести эти знания и навыки в практику.

В книге «Шесть дисциплин прорывного обучения» авторы говорят о создании «климата переноса» . На этот климат влияет:

способность сотрудника применить новые навыки и знания (наличие времени, энергии, пространства; дизайн обучающих программ был заточен под практику; контент был релевантным);

мотивация применять их (вера, что применение новых навыков поднимет результативность и она будет признана и вознаграждена);

среда (обратная связь, коучинг, поддержка от руководителя и коллег, есть ли положительные последствия применения новых навыков).

Таким образом, в ИПР стоит продумать, что и как поможет сотруднику перенести знания в практику, а что ему может помешать .

Авторы книги также подчеркивают особенную роль руководства в создании климата переноса. Надо стремиться к тому, чтобы руководитель хотя бы не обесценивал опыт обучения, а еще лучше — поощрял его. Разработка плана развития совместно с руководителем так, чтобы ему была очевидна связка с — уже частичная гарантия поддержки на более поздних этапах составления и реализации ИПР.

Будем рады обсудить с вами тему формирования ИПР — приходите к нам на вебинар 15 июня . Регистрация по ссылке .

Как составить индивидуальный план развития работника

Проблема 2. Как быть, если работник не согласен с индивидуальным планом развития?

Проблема 3. Как часто корректировать индивидуальный план развития?

Ситуация на рынке труда такова, что подобрать человека, подходящего как по профессиональным, так и личностным качествам, становится все труднее. Поэтому обучение и развитие сотрудников становится одной из наиболее приоритетных задач для многих компаний. Как удержать ключевых и перспективных сотрудников? Как сохранить кадровый потенциал компании? Решением этих задач могут стать индивидуальные планы развития, которые являются необходимым инструментом в планировании карьеры персонала. Кроме того, без него немыслима работа с кадровым резервом, а также привлечение молодых специалистов в компанию.

Для чего нужен индивидуальный план развития?

Индивидуальный план содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (таблица 1).

Преимущества индивидуального плана

Марина Шурупова, руководитель отдела персонала Объединенной Консалтинговой Группы (Санкт-Петербург):

«Одним из факторов, определяющих успех индивидуального плана развития, служит активная позиция сотрудника, его потребность, готовность и желание участвовать не только в разработке плана, но и его реализации. Мне известен пример, когда план не был реализован, потому что сотрудники не были заинтересованы в этом.

Так, в одной торговой компании по причинам неразвитого клиентского сервиса и низкой мотивации продавцов начался процесс падения продаж. Руководители компании совместно с приглашенным консультантом разработали ряд мероприятий: серию тренингов, внедрение новой технологии продаж и новой системы премирования. Кроме этого, был составлен индивидуальный план развития для каждого менеджера отдела продаж. Что же получилось в итоге? Бунт на корабле. Сотрудники отказались участвовать в тренингах и обучающих мероприятиях. После выявления причин выяснилось, что при выборе тренингов не учитывали интересы и пожелания продажников, при этом у них была низкая информированность о целях обучения и они не были готовы к изменениям – каждый из них был заложником своих привычек и размеренного рабочего процесса и при этом считал себя уникальным специалистом».

Словарь HR-а

Индивидуальный план развития – это документ, содержащий в себе цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств.

Кто составляет индивидуальный план развития?

В идеале индивидуальный план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным в ходе беседы. Менеджер по персоналу курирует этот процесс. Потребуется оценить эффективность деятельности: пригодятся результаты аттестации и других видов оценок сотрудника. Постарайтесь, чтобы сотрудник принимал активное участие в составлении плана своего развития. Это позволит более точно определить его потребности, карьерные ожидания, пожелания развиваться в том или ином направлении и т. п.

Индивидуальный план развития, как правило, состоит трех блоков:

• данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.);
• перечень компетенций, которые необходимо развить;
• действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций.
• Кроме вышеперечисленного, в индивидуальный план развития можно включить следующую информацию:
• о замещаемой сотрудником должности;
• о возможных перемещениях сотрудника в компании (в рамках как горизонтального, так и вертикального роста);
• о целях работника относительно профессионального роста;
• о возможных перспективах карьерного роста*.

Елена Гурьева, менеджер по подбору и адаптации персонала ООО «Группа компаний “Столия”» (г. Волгоград):

«Бывают случаи, когда кто-то из сотрудников не согласен с индивидуальным планом развития. Чтобы этого избежать, необходимо, прежде всего, мотивировать работника на выполнение плана развития. Как это сделать? Сначала следует объяснить, для чего необходим такой план, показать на конкретных примерах, к каким положительным изменениям в карьере приведет его выполнение. Затем описать каждый пункт плана, обсудить, что каждая из сторон получит в итоге. Важно не навязывать план развития сотруднику, а помочь ему определиться с методами и способами обучения, которые будут способствовать его карьере. Идеально, если бы он самостоятельно подготовил для себя план и представил его для утверждения руководителю».

Для кого нужно составлять индивидуальный план?

Для какой категории персонала составлять индивидуальные планы развития, каждая компания решает сама. Он может быть разработан для:

• ключевых специалистов;
• кадрового резерва или претендентов на высокие должности;
• руководителей всех уровней.

На практике план индивидуального развития составляется в основном для ключевых специалистов и претендентов на высокие должности.

Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард» (Москва):

«В нашей группе компаний есть возможность как профессионального (по горизонтали), так и карьерного роста (по вертикали). Развитие по горизонтали используем, если сотрудники не способны быть руководителями (да и не всегда это компании нужно). У таких сотрудников есть возможность осваивать новые знания и навыки в области своего функционала или в смежных областях, стать наставниками, участниками или руководителями новых проектов и инновационных групп. Для развития по горизонтали мы не составляем детального плана развития. Достаточно простого перечня мероприятий. Стратегически их выполнение отслеживает высшее руководство компании (два раза в год), а более оперативно – непосредственные руководители и сотрудники службы персонала, отвечающие за эту работу. Развитие по вертикали планируется для сотрудников, которые разделяют ценности компании и очень лояльны. Для них обязательно составляется проработанный и долгосрочный план развития карьеры».

Совет

При составлении индивидуального плана развития учитывайте не только цели и ожидания работника, но и его опасения относительно реализации плана.

Как часто надо корректировать индивидуальный план развития?

Для эффективной работы с планом необходима его корректировка. Рекомендуем корректировать план развития не реже одного раза в полугодие после проведения оценки результатов, например, в виде индивидуальной беседы. Кроме этого, интересуйтесь у сотрудников о результатах и необходимости изменения планов развития.

В каких случаях необходимо вносить корректировки в план? Бывает так, что позиция, на которую сотрудник претендует после выполнения плана, освобождается раньше (например в связи с увольнением работника с замещаемой должности), чем реализован план его развития. В таких ситуациях многие работодатели идут на риск и выдвигают на руководящую позицию явно не до конца подготовленного сотрудника, но с большим желанием и способностями. В этом случае в план необходимо внести определенные изменения, например уменьшить количество теоретической подготовки и сделать упор на приобретение необходимых для руководителя практических навыков. Также причинами корректировки плана может стать низкая мотивация сотрудника выполнять план, его формальное исполнение или нехватка времени на обучение.

Возможные проблемы при реализации индивидуального плана и как их преодолеть

После разработки и утверждения плана обеими сторонами компания может столкнуться с трудностями его реализации. Самая распространенная проблема – это отсутствие мотивации. Чтобы этого избежать, обратите внимание на то, чтобы план был сбалансирован и учитывал личные устремления сотрудника. Тогда проблем с мотивацией не возникнет.

Вторая проблема – план развития существует только на бумаге или выполняется формально. Чтобы этого не произошло, необходимо четко планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника. Для этого надо определить потенциал работника, его потребности в развитии и, главное, реален ли его рост внутри компании.

Третья – работник не оправдывает ожиданий работодателя согласно этому плану. Причиной этого может быть непонимание цели развития сотрудником либо неправильно подобранное обучение. Во втором случае необходимо четко определить, какие теоретические и практические знания нужны работнику, и правильно обозначить сроки подготовки. Кроме того, надо сделать акцент на приобретении практических навыков, которые пригодятся для выполнения работы.

Лада Середюк, заместитель генерального директора по персоналу ООО «Навигатор» (Санкт-Петербург):

«Когда индивидуальный план развития выполняется формально или вообще не работает, то первое, что действительно необходимо сделать, – выявить причины и ошибки, которые привели к такой ситуации. Например, поговорите с сотрудником, узнайте, что мешает ему реализовывать план, есть ли результаты после прохождения обучающих программ, что понравилось и что, на его взгляд, надо изменить и т. п. Если же работник не оправдал ожиданий работодателя, не стоит винить в этом только его. Это значит, что при составлении индивидуального плана не была сформирована четкая, одинаково понимаемая и работником, и работодателем цель развития. Имея согласованную цель, мы можем наметить более мелкие этапы плана. Любая задача всегда проще решается, когда мы разбиваем ее на более мелкие».

Помимо недостаточного уровня мотивации и формального исполнения индивидуального плана могут возникнуть следующие организационные риски:

• отмена части корпоративных курсов (например в связи с увольнением, болезнью внутреннего тренера);
• прекращение отношений с тренинговой компанией (например по причине сокращения расходов на обучение, предоставления некачественных услуг и т. п.);
• сокращение или замораживание бюджета на обучение;
• приоритет бизнес-целей перед целями индивидуального плана развития.

Чтобы эти риски были управляемыми, продумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения индивидуального плана; не забывайте контролировать реализацию плана (схема на стр. 94).

Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард» (Москва):

«Основная проблема, с которой мы сталкиваемся при реализации индивидуального плана развития, – это загруженность сотрудника оперативной деятельностью. Как правило, нужно понимание самого человека, что для развития придется принести в жертву часть своего личного времени. Если оно есть и проявляется на деле, то это уже 80 процентов успеха.

Идеально, когда сотрудник выполнил план развития и через месяц занял должность, на которую его растили. Но на практике так бывает не часто. Как правило, приходится ждать какое-то время (полгода или даже больше), когда появится соответствующая вакансия. И здесь главное, чтобы сотрудник не перегорел. В этом поможет грамотная работа службы управления персоналом компании».

Индивидуальный план развития сотрудника – один из инструментов системы управления персоналом. По мнению некоторых экспертов, для того чтобы снизить риски при внедрении индивидуального плана развития, нужно уже на этапе найма сотрудников отдавать предпочтение кандидатам, изначально нацеленным на профессиональное совершенствование и воспринимающим индивидуальный план как помощь в определении направления своего развития.

Совет

Не используйте составляющие материальной мотивации (премии, бонусы и т. п.), чтобы заинтересовать сотрудника в выполнении индивидуального плана. Как показывает практика, в таких случаях персонал начинает воспринимать индивидуальный план как источник дохода и к его реализации относится формально.

Составление ИПР

В самом начале нужно определить текущий уровень навыков и компетенций, проблемные зоны, и цель развития. У нас за основу берется оценка непосредственного руководителя, проводимая по истечении первого месяца. Иногда для этого проводятся дополнительные тесты. В некоторых случаях оценке может участвовать и HR-менеджер.

Далее проходит обсуждение полученной оценки первого этапа. План должен стать результатом договоренности между руководителем, HR-менеджером и самим сотрудником. В небольшой компании в составлении планов может принимать участие генеральный директор. Крайне важно, чтобы компания и сотрудник «смотрели в одном направлении», и выполнение ИПР принесло пользу обеим сторонам.

Итоговый план представляет собой документ, который утверждается руководителем, HR-менеджером и генеральным директором.

Как составить хороший индивидуальный план развития

Начните с нулевого этапа — определитесь с целями бизнеса. Именно их вы будете каскадировать на сотрудников всех уровней. Если у компании есть четко прописанные цели, людям проще понять свою роль в их достижении и сформулировать личные цели.

Когда цели определены, можно переходить к первому этапу — составлению списка навыков и компетенций, которыми должны обладать сотрудники разных департаментов компании. Максимально детализируйте этот перечень — глядя на него, должно быть понятно, какие навыки нужны на каждом рабочем месте.

Второй этап — диагностика. Узнайте, какими навыками и в каком объеме сейчас обладают сотрудники, проанализируйте пробелы и выявите наиболее критичные из них. Этот этап поможет вам не только правильно расставить приоритеты, но и понять, какие учебные материалы нужны в первую очередь.

Третий этап — определение точек роста. Вам нужно понять, каков разрыв между нынешним уровнем сотрудника и тем, который нужен для достижения бизнес-целей компании. На этом же этапе вы поймете, нужно ли дотягивать сотрудника до заветной планки или же лучше предложить ему другую роль. Разрабатывая ИПР, лучше делать упор на сильные стороны и не тратить время и силы обеих сторон, чтобы закрыть слишком сильные разрывы.

Четвертый этап — контрольная проверка, совпадают ли цели компании и цели сотрудника. Работая в одной команде, важно быть уверенными, что это сотрудничество интересно и полезно для обеих сторон.

На пятом этапе уже можно спускаться на уровень стратегии развития. Определите, что именно поможет сотруднику вырасти, и включите эти мероприятия в его план развития. Для развития лидерских навыков фокусируйтесь на коучинге, наставничестве, перекрестном обучении и стажировках. При необходимости повышать квалификацию и развивать hard skills — на микрообучении, курсах, тренингах с помощью дополненной реальности.

Шестой этап — трекинг результатов. Чтобы удостовериться, что план работает, обсуждайте с сотрудником его успехи и неудачи, выясняйте, есть ли барьеры на пути к цели, и предлагайте помощь, если она уместна. Этот этап поможет вам и в том случае, если компания или сотрудник решили переформулировать цели. Смена вектора развития — это нормально, главное — своевременно отреагировать на него и заменить неактуальные тактические идеи актуальными.

Такая последовательность шагов делает разработку ИПР комфортной и эффективной. Но вы можете улучшить и этот аспект работы. Для этого я рекомендую обращать внимание на технологии, которые помогают проводить диагностику навыков сотрудников и составлять индивидуальные планы развития, отвечающие вашим задачам. Объясню на примере платформы K-AMPUS:

с помощью теста Conventus самообучающаяся нейронная сеть анализирует логику, лексику и особенности восприятия информации сотрудника,

затем сопоставляет его результаты с требованиями, которые предъявляются к его должности,

подбирает необходимые учебные материалы, которые отвечают потребностям сотрудника,

объединяет всю информацию в индивидуальный план развития,

отслеживает его результаты и через полгода предлагает пройти повторное тестирование, по итогам которого корректирует план.

Индивидуальный план развития — это прекрасная возможность одновременно заботиться и о сотруднике, и о бизнесе. Такой подход к развитию людей в компании позволяет экономить их силы и время, предлагая им только актуальное обучение, а также сокращать затраты на обучение, не жертвуя качеством — опять же за счет того, что вы не тратите деньги на оплату обучения, которое не нужно человеку. Поэтому я рекомендую всем руководителям отказываться от массовых тренингов из соображений «чтобы было» в пользу индивидуально подобранных обучающих мероприятий.

Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.