Структурное подразделение — это какая часть организации

Структурное подразделение организации

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Определение и основные характеристики структурных подразделений

Структурное подразделение – это часть компании, необходимая для организации сотрудников и работы предприятия.

Порядок создания, правовые аспекты по отношению к другим подразделениям, задачи, права и обязанности структурного подразделения определяет положение о структурном подразделении.

Единой формы документа нет, главное – прописать все нюансы управления структурным подразделением.

Есть два типа подразделений:

• внутренние;
• обособленные.

Обособленные делятся на:

• филиалы;
• представительства;
• другие виды СП.

Руководитель структурного подразделения действует по доверенности, а само СП не является самостоятельным юрлицом. Компании не обязательно выводить на отдельный баланс и вести учет структурного подразделения отдельно, такого требования в законодательстве нет. Но юрлицо вправе принять это решение самостоятельно и закрепить его в положении.

Основные функции управления структурным подразделением

На предприятии каждое структурное подразделение создается для выполнения определенных функций, которые отражаются в соответствующих положениях. Основные функции управления структурным подразделением зависят от сферы и рода деятельности подразделения.

Разрабатывая основные функции управления структурным подразделением, руководство должно опираться на некоторые требования, среди которых можно назвать то, что формулировка функций подразумевает одновременное определение задач для их достижения. Обозначение основных функций управления структурным подразделением в документе осуществляется в порядке убывания (от основных к побочным). При этом функции различных структурных подразделений не пересекаются между собой и не могут повторяться.

Если у структурного подразделения существуют определенные связи с другими структурными единицами, их функции необходимо согласовать для того, чтобы избежать противоречия. Все основные функции управления структурным подразделением должны обладать четким числовым или временным выражением для обеспечения возможности оценки качества работ.

Структурное подразделение — это какая часть организации

Статус структурного подразделения юридического лица (обособленное оно или необособленное) влияет на организацию работы и учета подразделения и предприятия в целом. Какие признаки имеют обособленное и необособленное структурные подразделения? Каким образом органы ГНС принимают решение о постановке структурного подразделения на учет в качестве плательщика налога?

Бухгалтерия для СПД

Бухгалтерия для СПД. Услуги бухгалтера для ЧП

Ведение бухгалтерского учета для юридических лиц

Ведение бухгалтерского учета для юридических лиц. Услуги бухгалтера — Ведение бухгалтерского учета дл.

Кадровый аутсорсинг

Каждый бизнес направлен на прибыль, а мы — на своевременную помощь клиентам! Наша команда ответственных специалистов на условиях полной конфиденциальности возьмет под четкий контроль решение вопросов:

Внутренняя структурная организация предприятия, состав его подразделений, которые в совокупности образуют организационное единство предприятия, описаны в ст.64 ХКУ 1 . Согласно данной статье предприятие определяет свою организационную структуру самостоятельно. При этом со всеми своими структурными подразделениями оно представляет собой одно юридическое лицо. Это значит, что структурные подразделения не являются самостоятельными юридическими лицами.

Как предусмотрено частью первой ст.64 ХКУ, предприятие может состоять из производственных структурных подразделений (производств, цехов, отделений, участков, бригад, бюро, лабораторий и т.п.) и функциональных структурных подразделений аппарата управления (управлений, отделов, бюро, служб и т.п.). Юридически эти подразделения не являются обособленными.

Согласно ХКУ производственное структурное подразделение не обязательно должно находиться по тому же адресу, что и юридическое лицо. Поэтому возможно образование производственного объекта (юридически необособленного структурного подразделения предприятия) в том же населенном пункте, в котором зарегистрировано и юридическое лицо, но которое будет размещаться на другой территории, нежели предприятие. Предприятие самостоятельно устанавливает численность работников подразделения, а также утверждает Положение о подразделении, котороене нужно согласовывать в каких-либо государственных органах. Производственное структурное подразделение не подлежит государственной регистрации и постановке на учет в органах ГНС и социальных фондах, ему не присваивается идентификационный код и для него не нужно открывать счет в банке. Производственное структурное подразделение не является собственником имущества и участником гражданско-правового оборота, в частности, оно не заключает от своего имени хозяйственные договоры. Отношения между предприятием и его производственным структурным подразделением классифицируются как внутрихозяйственные.

Однако специфика деятельности предприятия может потребовать создания обособленных от предприятия структурных подразделений: филиалов, представительств, отделений (часть четвертая ст.64 ХКУ). Согласно ст.95 ГКУ 2 филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне его местонахождения и осуществляющее все или часть функций юридического лица. Такими функциями, например, могут быть транспортные услуги или производство продукции, торговля. А представительством являетсяобособленное подразделение юридического лица, расположенное вне его местонахождения и осуществляющее представительство и защиту интересов юридического лица (ст.95 ГКУ). Как следует из ст.58 и 64 ХКУ, юридические лица могут также создавать отделения, которые будут обособленными структурными подразделениями предприятия, как филиалы и представительства. Правда, согласно части первой ст.64 ХКУ отделение может быть и необособленным производственным структурным подразделением предприятия.

Обособленное структурное подразделение — это своего рода звено в общей системе, которой является предприятие, и оно имеет четко определенные функции в производственном процессе, отличные от функций других звеньев производственного процесса. В силу этого такое подразделение входит в целое как организационно обособленная от других подразделений часть предприятия. Вопросы о размещении таких подразделений предприятия должны согласовываться с соответствующими органами местного самоуправления в установленном законодательством порядке (часть четвертая ст.64 ХКУ). Обособленные подразделениядействуют на основании положения о них, утвержденного органами управления самого предприятия в порядке, предусмотренном его учредительными документами, уставом. Положение об обособленном структурном подразделении — это локальный нормативно-правовой акт предприятия, которым определяется внутрихозяйственный статус такого подразделения, его функции, права и обязанности. Через свои обособленные подразделения предприятия могут открывать счета в банках в порядке, установленном Инструкцией о порядке открытия, использования и закрытия счетов в национальной и иностранных валютах, утвержденной постановлением Правления НБУ от 12.11.2003 г. № 492. Сведения об обособленном структурном подразделении вносятся в регистрационную карточку юридического лица (ст.28 Закона о госрегистрации 3 ), подразделению присваивают собственный статистический код (указываемый в справке органов статистики), для него изготавливают печать.

Обособленное структурное подразделение юридического лица необходимо поставить на учет в органах ГНС. В соответствии с п.1.1 Порядка № 80 4 налогоплательщики — это юридические лица, их филиалы, отделения и другие обособленные подразделения, не имеющие статуса юридического лица, на которых согласно законам возложена обязанность удерживать и/или уплачивать налоги и сборы (обязательные платежи), пеню и штрафные санкции. Местом учета налогоплательщиков согласно п.3.5 Порядка № 80 является соответствующий орган ГНС по зарегистрированному местонахождению юридического лица (обособленного подразделения юридического лица), если иное не предусмотрено Порядком № 80. Порядок постановки на учет обособленных подразделений юридического лица описан в р.4 Порядка № 80.

Вместе с тем пп.3.5.1 п.3.5 Порядка № 80 предусмотрено, что в случае осуществления налогоплательщиком хозяйственной деятельности через производственные и функциональные структурные подразделения, расположенные на территории другой административно-территориальной единицы, ГНАУв соответствии с информацией о полученных лицензиях (торговых патентах, разрешениях) может принять решение о ведении учета такого налогоплательщика по местонахождению таких структурных подразделений. Это решение ГНАУ принимает по представлению органа ГНС по зарегистрированному местонахождению налогоплательщика или по местонахождению указанных структурных подразделений, о чем налогоплательщику направляется уведомление в соответствии с п.8.11 Порядка № 80.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.